Koucovani 1

Představte si, že jste vrcholový sportovec v přeneseném smyslu, totiž v zodpovědné pozici ve svém povolání. Cokoli podniknete, jakkoli se rozhodnete, jakkoli jednáte s lidmi - to všechno má důsledky pro vás, pro lidi, pro organizaci. Představte si dále: výzvy, se kterými se setkáváte, se nedají zdolat snadno - strategická, odborná, lidská, mikropolitická komplexnost na vás dotírá a někdy vám přerůstá přes hlavu. Nebylo by pak dobré, kdybyste nemuseli všechno vysedět a rozhodnout sami v tiché komůrce, ale mohli byste se o tom poradit s chytrým člověkem, který je vám nakloněný a pomůže vám rozplést ty stovky nitek, jež se sbíhají ve vaší hlavě a nezřídka se zamotají? S někým, kdo dokáže dobře naslouchat, ale v rozhodujícím okamžiku také něco sdělí nebo, což bývá ještě důležitější, položí správnou otázku? S někým, kdo školeným pohledem vidí, na kterých místech se to zasekává, ať už technicky, nebo lidsky, ve vašem týmu, nebo u vás samých? S někým, kdo si nasadí vaše brýle a prohlíží si všechno vašima očima, ale pak také brýle vymění a vnímá úplně jiný obraz, který vám ukáže? S někým, kdo vám prokazuje veškerou úctu a respekt, ale také vás konfrontuje se zpětnou vazbou, neboť jste možná dosáhli mocného postavení a upřímné zpětné vazby od ostatních se v těch výšinách pro vás staly nedostatkovým zbožím? Neměl by to v dobře vedeném dialogu „začíná pravda ve dvou", že plod dialogu je takový, že nemůže růst ani na stromě jednoho, ani na stromě druhého. Tento dialog neprobíhá mezi bezmocným, hloupým hledačem rady a moudrým, zkušeným rádcem, ale mezi dvěma experty, kteří s sebou nesou různé kvalifikace a mohou se nadít synergie ve sloučení těchto rozdílností:

Jeden klient, přináší věcnou, odbornou a tematickou kompetenci, neboť je profesionálem v osbojené oblasti a zná sám sebe nejlépe, což je neméně důležité. Druhý, kouč (tím může být a často bývá žena, ačkoli označení je rodu mužského), disponuje v příznivém případě také tematickou kompetencí, aby mu klient nemusel nejprve vysvětlovat všechna pravidla, která platí na jeho šachovnici. Především však jeho schopnost spočívá v utváření dialogického procesu poradenství, vypracování diagnóz, intervencí a řešení podle určitých pravidel. A možná ze všeho nejcennější je, když tato pravidla dokáže obměňovat tak, aby byla použitelná pro jedinečnost okamžiku - pro tohoto klienta, u tohoto tématu, v této situaci.

Koucovani 2

Koučování je složitý pojem, který se dnes velmi rozmanitě používá v mnoha situacích. Abychom získali větší jasno ohledně významu koučování, vyplatí se pohled do minulosti. Původně znamená kouč (angl. coach) „kočár". Slovo je v angličtině doloženo od roku 1556 a pochází z maďarštiny. Obraz kočáru zprostředkuje podstatné jádro koučování: kočár je pomocný prostředek, prostředek přepravy, kterým se vydáme na cestu a dosahujeme jím cíle.

     V roce 1848 se pak slovo coach objevuje poprvé jako označení soukromého opatrovníka pro univerzitní studenty a nejprve se používalo hovorově mezi studenty. Ve sportovní oblasti se od roku 1885 mluví o koučování (coaching) v Anglii a v USA. Mezitím se v angličtině používá coaching v obecném smyslu poskytování poučení, rad a instruování.

    V Německu je pojem koučování znám hlavně ve třech souvislostech:

• jako individuální psychologická péče ve vrcholovém sportu;
• jako označení stylu vedení orientovaného na vývoj;
• jako označení individuálního poradenství pro vedoucí pracovníky a pracovníky zodpovědné za projekty.

Význam koučování byl širší veřejnosti zprostředkován nejprve vrcholovým sportem. Ve sportu zastává koučování kompletní péči o vrcholové sportovce, která daleko přesahuje čistě tělesnou výkonnost. Kouč pracuje pomocí psychologicky založených tréninkových metod.

     Možná jste už někdy v televizi sledovali jezdce na bobech před jízdou ledovým kanálem. Stojí v řadě, mají zavřené oči a kolébají se doleva, doprava, dopředu, dozadu, jako by už závodili. A myšlenkově už také závodí. Mentálně a fyzicky se přesně a soustředěně vylaďují na průběh pohybu. Využívají při tom rytmu pohybu, který se v tréninku ukázal jako optimální. Snaží se tedy programovat na úspěch. To je příklad mentálního tréninku, ke kterému by mohl instruovat sportovní kouč. Kromě takových psychologicky založených tréninkových metod však kouč ve sportu nabízí ještě více: pomáhá překonávat obavy, odbourávat bloky, rozvíjet osobní strategie úspěch i vyrovnávat se s úspěchem.

     Podívejme se však nyní na vývoj koučování od sedmdesátých let styl vedení zaměřený na osobu a rozvoj, který měl spolupracovníky podněcovat k dalšímu osobnímu růstu a ke zlepšení jejich výkonnosti.

Koucovani 3

Koučováním rozumím kombinaci individuálního poradenství, osobní zpětné vazby a prakticky orientovaného tréninku. V koučování se jedná o otázky, které se týkají profesní úlohy a role, a také osobnosti klienta.

Příklady:

• určení osobní pozice, vývoje a vize a formulování cílů;
• rozvoj vhodných strategií řešení problémů a jejich přenesení do praxe;
• analýza a další vývoj vlastního chování;
• ujasnění rolí a vymezení pozice v obtížných situacích rozhodování;
• zvládání všedního pracovního dne.

Vždy jde zároveň o dvě perspektivy - osoba a role. Kouč se snaží najít s klientem řešení, která odpovídají požadavkům kladeným na roli a zároveň sedí k osobě. Objasňující pomoc, supervize a koučování jsou formy procesového poradenství, které pomáhají řešit problémy a dosahovat cílů, aniž by poradce jako expert stanovoval řešení. Koučování představuje v tomto smyslu profesionální pomoc zaměřenou na reflexi a vývoj v profesní praxi. Jejím cílem je rozvinout u klienta více alternativ jednání a umožnit mu pohybovat se v jeho prostředí jako suverénní tvůrce. Koučování vždy spojuje dvě hlediska" osoba a role.

Vlastní zodpovědnost klienta přitom zůstává v každém okamžiku zachována, poradenství napomáhá ke svépomoci. Kouč provází klienta jako partner v dialogu mezi experty: klient je expert ve své pracovní oblasti, kouč je expertem na metody vedení rozhovoru a poradenství a vyzná se v otázkách vedení a spolupráce. Kouč pomáhá při hledání vhodných cílů a odpovídajících řešení, podporuje důvěru a osobní vývoj. Zde se uzavírá kruh k výše popsanému jazykovému kořenu pojmu koučování: kočár je pomocný prostředek, dopravní prostředek, kterým se dá cestovat a dosáhnout cíle rychleji a pohodlněji než pěšky. Uživatel tento pomocný prostředek používá, sám však rozhoduje o směru, případně cíli cesty. Kočí zná cesty, dokáže odhadnout vzdálenosti a dobu jízdy, stará se o kvalitu postupu vpřed a přiměřené přestávky.

Koučování 4

Kritické situace a konflikty ve spolupráci

Sem patří například:

• problémy v komunikaci a ve spolupráci v týmu nebo s jednotlivými spolupracovníky, případně zákazníky;
• akutní nebo vleklé konflikty mezi vedoucími pracovníky nebo celými oblastmi podniku;
• problémy v komunikaci a spolupráci s vlastními přestavenými nebo dalšími osobami v hierarchii.

Příklad této cesty ke koučování: Vedoucí jedné oblasti výroby v elektronickém koncernu, pan B, dostane od svého nadřízeného upozornění, že se vůči svým spolupracovníkům a kolegům ve vedení příliš málo prosazuje. Po deseti letech úspěšné práce v pozici vedoucího továrny v zahraničí je touto zpětnou vazbou iritovaný a nazlobený. Jeho vedoucí mu doporučil, aby si našel kouče, který by mu pomohl jeho chování změnit. Osloví člověka z personálního oddělení podniku, kterého uznává, a poprosí ho o doporučení kouče, aniž by svou záležitost konkretizoval.

Otázky personálního rozvoje

Tím se myslí všechna zadání ve kterých by se klient chtěl z vlastních pohnutek naučit novému chování nebo by chtěl změnit svou vnitřní orientaci. Podněty mohou sice i zde mít podobu konfliktů nebo změněných rámcových podmínek, ohnisko však leží předem a vědomě silněji v přání osobního rozvoje, například při:

• nadcházejících rozhodnutích týkajících se kariéry a životní dráhy, změny profesní orientace nebo přípravy na penzi;
• duševních či tělesných symptomech přetížení, přepracování, ztráty pocitu smyslu a motivace.

Příklad této cesty ke koučování: Paní C, vedoucí personálního a organizačně-vývojového oddělení, pracuje v podniku z oblasti služeb, který vesměs řídí muži. Zakouší to, že její práce je sice hmotně velkoryse podporována, její vlastní projekty však bývají na setkáních vedení vždy rychle podprahově znehodnoceny a špičkový management je skutečně nepodpoří. Zatímco dlouhá léta dokázala tuto situaci „snášet, protože rezonance od kolegů a spolupracovníků byla vždy velmi pozitivní", nyní reaguje stále více „alergicky" a také ztrátou motivace. Chtěla by zjistit, jestli existují vhodné strategie pro zacházení s vedením podniku, a jak by se mohla opět motivovat. Při koučování záhy pozoruje, že jde o mnohem zásadnější otázku, jestli aranžmá ještě odpovídá jejím přáním a schopnostem, a také že si musí vytvořit nové kompetence a postoje, aby svou motivaci k výkonu opět trvale získala.

Koučování 5

Jestliže klient vyčerpal všechny možnosti vlastní přípravy a rozhodl se nyní opatřit si pro řešení svých otázek profesionální podporu, má v zásadě tři možnosti: může se obrátit na svého představeného, na interního kouče nebo na externího poradce.

     Výhody a nevýhody těchto tří variant ozřejmím na výše uvedených příkladech. Týmový vedoucí pan A i vedoucí personálního rozvoje paní C si hledají externí koučování. Pan a se obává, že jeho zdráhání a pochybnosti mu budou vyloženy jako nerozhodnost. Paní C nechce kritiku špičkového managementu probírat s kolegy, o které se zároveň stará jako o interní zákazníky. Oba by si nejprve chtěli v neutrálním a diskrétním rámci ujasnit své cíle a strategie, než podniknou další kroky ve své firmě.

     Na rozdíl od nich vedoucí výroby pan B dostane kritickou zpětnou vazbu od svého nadřízeného. Nyní by teoreticky mohl šéf zapracovat jako kouč. Pak by byly nutné následující kroky: Nadřízený by musel společně s panem B reflektovat kritickou zpětnou vazbu na pozadí svých vlastních kritérií úspěchu ve vedení a spolupráci a také svá očekávání vůči panu B. Za předpokladu, že pan B by tato očekávání a měřítka neshledal přijatelnými, museli by oba pánové nejprve vyřešit tento konflikt. Jestliže však pan B kritéria úspěchu přijme, nicméně ztroskotává v jejich převedení do praxe, musel by šéf být schopen jej provázet jako poradce. Za předpokladu, že důvěřuje ve změnu chování u pana B, by pak tématem rozhovorů bylo: Jak se pan B může naučit novému chování ve vedení?

     Pustit se do tohoto procesu učení s vlastním představeným má výhody a nevýhody. Přednost je zřejmá: rozhovory sloužící koučování se dají nenápadně a přirozeně zařadit do pracovního dne. Protože představený zná souvislosti, může zároveň poskytnout také důležitou zpětnou vazbu a vnímat malé změny. Čím silněji však při koučování jde o změnu chování a čím více je představený v tematice sám zapletený, tím spíše se ocitne v konfliktu zájmů. Pro proces učení a vývoje spolupracovníka je důležité jej partnersky a s oceněním podnítit k vlastní organizaci. Představený však možná sám stojí pod tlakem a potřebuje u spolupracovníka rychlou změnu chování. Kromě toho hodnotí a posuzuje nakonec i jeho výkony a rozhoduje o jeho dalších možnostech postupu. Jestliže se tato dvojí loajalita nezprůhlední, hrozí „zrada vztahu".

     Poněkud snazší to má interní poradce, který k panu B nestojí v hierarchickém vztahu, například odborník na personální rozvoj s poradenskou kompetencí. Mohl by koučování pana B zahrnout do dalších opatření v rámci personálního rozvoje, jako jsou systematické procesy zpětné vazby nebo dílny zaměřené na rozvoj týmů a oddělení. Často však i zde existují závislosti, které skutečně neutrální polohu rozhovoru ztěžují.

     Kromě tématu dvojí loajality je to přirozeně i otázka kompetence k vedení rozhovoru, totiž jestli vedoucí pracovník důvěřuje své schopnosti koučovat k tématu změny chování. V případě pana B představený rozhodl, že „to není jeho řemeslo". Přenechal práci expertovi pro oblast chování.

Další vývoj uvedených příkladů zájmu o koučování se nachází ve 4. kapitole. Následující tabulka ukazuje ještě jednou přehled předností i nevýhod koučování ze tří perspektiv podle rolí.

Koučování 5

1.1 Průběh procesu koučování

Proces koučování se dá rozčlenit na tři fáze: ujasnění zakázky v rámci přípravy, rozhovory s koučem a vyhodnocení procesu.

     Ujasnění zakázky v rámci přípravy slouží prvnímu přezkoumání toho, zda lze vytyčených cílů přiměřeně dosáhnout v rámci koučování, případně jaké vymezující ujednání nebo jiná opatření je třeba ještě udělat. To platí zvláště tehdy, je-li koučování financováno podnikem klienta a je doporučeno či nařízeno explicitními nebo implicitními objednávkami.

     Po ujasnění zakázky začínají vlastní rozhovory s koučem. Proces poradenství nebo tréninku je vždy časově omezený a je po dohodnuté lhůtě vyhodnocován. V zásadě se rozhovory s koučem orientují na průběh ve čtyřech fázích. V první fázi je navázán kontakt a zjednává se orientace, ve druhé fázi se rozpracovává situace a cíle, třetí fáze slouží vývoji řešení, na závěr se zajišťuje jejich přenesení (transfer) do praxe. Podle stadia v procesu koučování se tyto čtyři fáze v průběhu rozhovorů různě zvažují a zdůrazňují.

     Když rozhovory skončí, dohodnou si kouč a klient přiměřenou lhůtu, ve které mohou být poznatky, představy řešení, opatření a změny převedeny a integrovány do všedního pracovního dne. Při vyhodnocení koučování se pak zkoumá, nakolik se vytyčených cílů skutečně podařilo dosáhnout, a je oceněn osobní proces učení. Ve 4. kapitole najdete detailní popis jednotlivých fází koučování.

Koučování 6

     Kdy jste si nechali naposledy radit? Necháváte si vůbec poradit? Pokud ano, jdete pak spíše k profesionálům, nebo za přáteli? Nebo patříte k lidem, kteří tak jako tak řeší všechny problémy sami a za kterými spíše chodí se svými otázkami druzí?

     Chtěla bych vás požádat, abyste se na okamžik zastavili a podnikli v myšlenkách malou cestu: Pokuste si vzpomenout na situace, ve kterých jste mohli radu potřebovat nebo ve kterých jste skutečně radu či pomoc hledali. A nyní si prosím vzpomeňte na dobrý poradenský rozhovor nebo si ho představte. Co pro vás bylo užitečné a znamenalo pomoc? Tak jak se znáte, co od poradce potřebujete? Co vám prospívá?

      Možná si také vzpomenete na porady se špatným průběhem? Co vás rušilo, nebo vám možná dokonce škodilo? Když to teď shrnete: Co je pro vás zcela osobně nejdůležitějším kritériem pro to, jestli je poradenský rozhovor užitečný?

Poslední otázku jsem si pokaždé kladla účastníkům seminářů i klientům na závěr koučování. Odpovědi se podobaly: Rozhodně to nejsou techniky a mazané intervence, které by byly uváděny na prvním místě, ale mnohem spíše základní postoj a principiální schopnost poradce vést dialog,. Většina lidí si přeje nejprve pozorného a vlídně se zajímajícího posluchače, který nehodnotí a nedominuje radami. Další v pořadí je potřeba podnětných otázek a obsahových stanovisek, návrhů na strukturování a ideje řešení. Důležitý je tedy nejprve oceňující a partnerský základní postoj. Tento postoj se projevuje v ochotě kouče se o klienta zajímat a také se sám ukázat jako osoba. Obě strany se musí doplňovat. Jestliže se jako kouč o svého partnera v rozhovoru nezajímám nebo se sama kladu silně do centra, moc se toho nedozvím. Jestliže se zajímám výlučně o svůj protějšek, přitom však sama zůstávám jako osoba neviditelná, upadá zájem na rovinu distancovaného zkoumání a protějšek má pocit, že se s ním zachází jako s objektem.

     Stejně důležitá je při koučování připravenost následovat klienta do světa jeho prožívání a zároveň vést rozhovor. Rovněž zde se musí oba aspekty střídavě doplňovat: Pokud jako poradkyně nejsem ochotna následovat klienta do jeho světa a odevzdat se jeho řeči, jeho způsobu zpracování a hodnocením, poradenství se rychle promění v mocenský zápas o to, co je správně a co špatně.

     Jestliže však jako kouč sleduji stále jen myšlenkové pochody klienta a nedělám žádné cílené nabídky strukturování, nedávám podněty a nezaujímám stanovisko, bude se většina klientů sice cítit dobře chápána, ale objeví jen málo nového.

Aby člověk mohl na základě těchto základních dialogických postojů cíleně poskytovat poradenství, potřebuje řemeslo: objasňující modely, metody péče a techniky intervenování. Kouč tedy potřebuje kufr s nástroji, ve kterém jsou přehledně utříděny různé návody k použití i konkrétní nástroje a dají se snadno najít.

     Pro tento kufr s nástroji rozlišuji sedm oblastí kompetence:

• naslouchat a zaujmout stanovisko,
• udržet si přehled,
• postupovat se zaměřením na řešení,
• ujasňovat role a úlohy,
• reflektovat komunikaci,
• vysvětlovat psycho-logický svět,
• koncentrovaně prohlubovat téma.

Koučování 7

Kufr s nástroji pro koučování:

7. koncentrovaně prohlubovat téma

6. vysvětlovat psycho-logický svět

5. reflektovat komunikaci

4. ujasňovat role a úlohy

3. postupovat se zaměřením na řešení

2. udržet si přehled

1. naslouchat a zaujmout stanovisko

Nakonec je několik základních myšlenek a idejí pro intervenci, které se skutečně kontinuálně používají, a ty musí k poradci sedět, aby práce byla i zábavou. Můj výběr je přirozeně určen těmito kritérii, a je tedy subjektivní: Než jsem se začala systematicky zabývat světem podnikání, byla jsem učitelkou sportu, rodinnou terapeutkou a výcvikovou vedoucí pro poradce a supervizory. Poradenské modely a intervence, které upřednostňuji, mají kořeny v humanistické psychologii, systematickém a na řešení orientovaném poradenství a tréninkových konceptech vycházejících z mého studia sportu.

     To, zda jsou vhodné pro uplatnění v koučování, jsem zkoumala tak, že jsem se pokaždé ptala:

• Umožňují partnerský dialog?
• Zůstává zachována vlastní zodpovědnost klienta?
• Pomáhají ke svépomoci?
• Podporují hledání odpovídajících cílů a přiměřených možností řešení?
• Podporují důvěru, suverénní jednání a osobní vývoj?

Koučování 8

7. koncentrovaně prohlubovat téma

6. vysvětlovat psycho-logický svět

5. reflektovat komunikaci

4. ujasňovat role a úlohy

3. postupovat se zaměřením na řešení

2. udržet si přehled

1. naslouchat a zaujmout stanovisko

Jako aktivní naslouchání se označuje oceňující základní postoj a s ním spojená technika rozhovoru. Poradce tvoří vlídný rámec, ve kterém se klient může otevřít a představit své subjektivní způsoby nazírání. Vzdává se při tom výkladů a konfrontací a rovněž aktivního zaměření na řešení. Tento způsob vedení rozhovoru je velice přínosný zvláště v počáteční fázi rozhovorů s koučem, protože zdůrazňuje zodpovědnost klienta a podporuje jeho ujasňování věcí a sebeprožívání.

Koučování 9

Kouč signalizuje vlídný zájem a pomáhá povzbuzujícími otázkami vstoupit do rozhovoru a být konkrétnější. Pak se soustředí na naslouchání a sleduje klienta. Základní poselství zní:" Jsem naslouchající ucho." Naslouchání na této rovině je vyjadřováno řečí těla a malými verbálními signály: „ano", „hm", „rozumím" atd.

Druhá rovina: Obsahové porozumění

Kouč se snaží sjednotit hlavní klientovy výpovědi. Vlastními slovy shrne nejdůležitější obsahy a přezkoumá, nakolik klientovi porozuměl:

• Rád bych krátce shrnul, jak jsem tomu doposud rozuměl....
• Pokud vám dobře rozumím...

Jestliže klient verbálně nebo neverbálně odpoví:" Ano, přesně tak!", může se jít dál. Když ne, porozumění dosud není dostatečné a klient může uvést věci na pravou míru. Tento krok posiluje zodpovědnost klienta i jeho vlastní řízení svých záležitostí. Zvláště důležitá je rovina aktivního naslouchání při chaotických a zmatených líčení problémů.

Třetí rovina: Emocionální pochopení

Zde jde o schopnost promluvit druhému ze srdce. Kouč se přesadí do situace klienta a snaží se najít společný jmenovatel jeho citového rozpoložení. To mohou být zjevné pocity, které klient už naznačil v rozhovoru. Mohou to však být také vjemy, ke kterým klient ještě nemá přímý přístup a které možná sděluje jen mimikou, gesty a zabarvením hlasu:

     „Po třech neúspěšných pokusech o vysvětlení teď nejspíše nemáte vůbec chuť být ještě jednou iniciativní. Teď by měl pro jednou pan Majer vidět, jak to bude zvládat bez vaší pomoci. Vy jste svůj díl práce odvedl!"

     Někdy je třeba citové rozpoložení zpracovat, ještě než je vůbec možné obrátit se k vlastním obsahům: „...jste momentálně v takové náladě, že byste nejraději všechno zahodil!?"

     Jestliže si pak klient povzdechne a řekne: „Ano, přesně tak!", slouží to nejprve emocionálnímu odlehčení. Pokud poradcova domněnka klientovi nesedí nebo je na jeho vkus příliš nadnesená, bude ji korigovat a oba získají další důležité informace.

     K aktivnímu naslouchání patří tedy také schopnost vnímat neverbální signály, jako je změna výrazu tváře, držení těla, polohy hlasu a rychlosti řeči. Zvláště pokud se neverbální výraz klienta odchyluje od řečeného, musí kouč tyto signály podchytit a v dialogu je přiměřeně zohlednit.

     Jestliže klient sám výslovně pojmenoval pocity, jde spíše o to, uvést je do správné souvislosti s obsahovými informacemi. Po formulaci „mám z toho rozhodnutí strach" by nebylo smysluplné po něm opakovat: „Máte z toho rozhodnutí strach." Místo toho můžete upřesnit celkové souvislosti: „Váš šéf by chtěl, abyste šel do Brna. Vaše rodina se právě zabydlela v Olomouci. Teď jste nejistý, a ještě než se rozhodnete, rád byste pečlivě přezkoumal, co která možnost může přinést..."

Jsem naslouchající ucho

• Povyprávějte mi prosím, jak ktomu došlo...
• Rád bych věděl, jak...

Najít společného jmenovatele hlavních výpovědí

• Rád bych teď vkrátkosti shrnul, jak jsem tomu dosud rozuměl...
• Pochopil jsem to tak...
• Jestli vám správně rozumím...

Mluvit druhému ze srdce

• To bylo jistě velmi nepříjemné...
• To jste se rozzlobil...
• Když si představím sebe na vašem místě... (aktivně naslouchat)

Šance a úskalí

V poradenské praxi se opakovaně osvědčuje, že pro některé klienty je aktivní naslouchání jako poradenská metoda už klíčem k řešení a k jejich dalšímu osobnímu vývoji. Proces ujasňování vlastních záležitostí se u klienta posílí soustředěnou pozorností poradce.

     Abychom dokázali aktivně naslouchat, potřebujeme trpělivost. Kouč musí umět vydržet fáze bezvýchodnosti a držet se zpátky se svými řídícími impulzy a příběhy z vlastního života. Někteří lidé potřebují čas na přemýšlení a nemluví, jako když střílí z kulometu. Kouč by měl tyto přestávky na přemýšlení připustit a následovat klienta v jeho vyprávěcím tempu.

     Když se snažíme mluvit klientovi ze srdce, musíme počítat s tím, že také někdy budeme pořádně vedle, a musíme to umět snést. To nevadí, protože se tak nabízí další možnost zjistit, jak by klient chtěl být chápán.

     Aktivní naslouchání není vhodné, jestliže klient zřetelně vyznačil hranice, které chce zachovat. Stejně tak je aktivní naslouchání nepřiměřené, pokud situace vyžaduje, aby se kouč projevil jako osoba. Tak tomu může být například po nějakém útoku nebo když si klient přeje, aby kouč zaujal osobní stanovisko či mu poskytl zpětnou vazbu.

Koučování 9

Zpětná vazba je ústřední součástí koučování, neboť bez zpětné vazby není cílená změna možná. Střelec, který opakovaně střílí na terč a nikdy se nedozví, jestli a jak zasáhl, dojde rychle na hranice svého učení. Jestliže klientovi chybí zpětná vazba o účinku jeho chování, nemá záchytné body, které jsou nutné pro změny a korektury. Zvláště vedoucí pracovníci z vyšší hierarchie, ale také politici a prominenti žijí nezřídka v nepřehlédnutelném nedostatku upřímné a diferencované zpětné vazby.

     Klienti si proto zpravidla od kouče přejí také osobní zaujetí stanoviska k situaci a zpětnou vazbu ke své osobě. Stanovisko k situaci, kterou klient líčí, mohou vyjadřovat osobní názory nebo také odborné rady, například:

• Této upomínce bych každopádně odporoval.
• Uměl bych si představit, že váš šéf si to nenechá líbit.
• Časové rozvržení projektu by se mělo provést ve spolupráci sexperty.

Zpětná vazba k osobě se může vztahovat jak ke klientovu líčení vlastního chování v pracovní situaci, tak i k reálným zkušenostem, které s klientem získává kouč, například:

• Jak znám vás i vaši připravenost ke konfrontaci, věřím, že toto téma svaším vedoucím přímo a osobně otevřete.
• Mám dojem, že jste si už zvykl na určitý postup a na alternativní představy řešení od vašich kolegů nereagujete.
• Vtéto otázce působíte mnohem netrpělivěji, než jak vás vnašich rozhovorech vnímám jindy.

Ačkoli téměř všichni lidé by chtěli vědět, jak je vidí a prožívají jejich bližní, kolegové nebo představení, jsou jen nemnozí ochotni zpětnou vazbu poskytnout. Pro to existují dva zřejmé důvody. Ten, kdo dává zpětnou vazbu, ukazuje své osobní prožívání a tím se také stává napadnutelným, jestliže se zpětná vazba odchyluje od vlastního sebehodnocení jejího příjemce, může zraňovat a být obtížně zpracovatelná. Pokud jako ten, kdo dává zpětnou vazbu, neznám sebehodnocení druhých, nemohu vědět, v jaké míře se jich mohu dotknout nebo je zranit.

     Abychom se něco dozvěděli o sebehodnocení druhého a získali cit pro to, kolik bychom sami rádi sdělili, musíme si dát čas a postupovat systematicky. Tak to ostatně předkládají i četné koncepty rozhovorů se spolupracovníky a procesy zpětné vazby. Ve většině podniků však neradi tento čas investují. Obtížně vypracované systematiky rozhovorů se spolupracovníky a procesů zpětné vazby se nepřevádějí skutečně do praxe. Zpětné vazby sdělované mezi dveřmi a bez přípravy však skrývají nepředvídatelná rizika. Mnozí se proto drží se zpětnými vazbami raději zpátky, aby nezpůsobili škody v mezilidské sféře.

     Kouč by se měl oprávněnou klientovou potřebou upřímné zpětné vazby zabývat. Při tom by měla být dodržena stejná základní pravidla, která platí pro každou situaci poskytování zpětné vazby:

• Motivem pro poskytnutí zpětné vazby by měla být snaha zajistit klientovi možné korektury kurzu. Měli bychom proto mluvit jen o takových aspektech, u kterých si umíme představit, že jsou pro druhého užitečné. Zpětné vazby jako „Rozčilením vám naskákaly červené skvrny na krku" nebo Hrůzou jste zbledl" nejsou moc užitečné, protože klient tyto procesy může jen málo ovlivnit.
• Jestliže se kouč na klienta zlobí nebo se mu něco nelíbí, neměl by to maskovat jako dobromyslnou zpětnou vazbu, ale měl by záležitost vrámci férového vypořádání vysvětlit. Nejde o to, ulevit si podáním zpětné vazby („Tak jsem mu to natřel!"), ale dát se druhému do služeb. To předpokládá určitou uvolněnost vposkytování zpětné vazby.
• Zpětná vazba by měla být pokud možno vázaná na situaci, aktuální a konkrétní. Obecné popisy jako „Působíte na mě laskavě" nebo „Vnímám vás jako dominantní" neukazují dostatečně, ve které situaci a jakým chováním protějšek působí dominantně., Málo pomáhají také nepřesná, obecná hodnocení jako: „Vaše líčení se mi moc líbilo."

U zpětné vazby by mělo být jasné, že jde o subjektivní hledisko - zvláště u kritických sdělení - a měla by být předávána s úctou, empaticky a s vědomím partnerství. Umět se dotknout kritické záležitosti tak, aby ji bylo možno konstruktivně přijmout, vyžaduje cvičení a podporující základní postoj.

Koučování 10

V průběhu rozhovoru si musí kouč uchovávat přehled a orientaci. Tento úkol se podobá úloze kormidelníka, který vede loď přes mnohdy nebezpečné vody. K tomu potřebuje jednak dobré znalosti navigace, jednak praktickou schopnost citlivě loď ve správném okamžiku řídit. Klient má v tomto obraze spíše roli kapitána nebo majitele rejdařství, který určuje cíl cesty. Kouč vznáší návrhy k navigaci, vysvětluje vytyčený kury a řídí loď v zadaných časových úsecích k cílovému přístavu.

     Následující struktura setkání v rámci koučování nejprve určuje obecný kury, citlivé jemné řízení pak vyžaduje metodickou obratnost a zkušenost. Aby postup zůstal přehledný a klient si ho mohl vybavit, orientuji se podle jednoduché struktury rozhovoru se čtyřmi kroky:

Kontakt a orientace > Situace a cíle > Řešení > Převedení do praxe.

1.      navázat kontakt a vytvořit orientaci

Cílem první fáze rozhovorů je vytvoření základny pro dialog a dosažení shody ohledně postupu. Otázky, které je třeba zde ujasnit, jsou: Jak to tu přesně probíhá? S kým mám co dočinění ? Dokážeme spolupracovat?

     V této fázi kouč informuje o své úloze a své roli poradce a také o případně existujících zadáních zvnějšku nebo o ujednáních a rámcových podmínkách, které je třeba zohledňovat. Zároveň kouč zdůrazňuje klientovu vlastní zodpovědnost. Jedná se tedy nejdříve o to, představit se jako poradce a vytvořit transparentní představu o způsobu spolupráce. Jádro poselství zní: Jsme partneři za jasných a férových podmínek. Fáze orientace je uzavřena, jakmile žádná z obou stran již necítí potřebu podmínky pro další spolupráci vyjasňovat.

2.      Rozpracování situace a cílů

Nyní je třeba pochopit situaci a přání klienta a podpořit ho v konkretizaci jeho často dosud nejasných cílů. Hlavní otázka zní: O co má přesně jít a čeho chce klient skutečně dosáhnout?

     Tato fáze rozhovorů končí, jakmile jsou cíle a kritéria úspěchu pro požadovanou změnu definována a kouč a klient se shodli ve věci těžiště jejich sezení.

3.      Rozvoj řešení

Cílem této fáze je vytvoření rámce, ve kterém klient může tvořit řešení svého problému a cesty ke svému cíli. Určující otázka zní: Co klient potřebuje na cestě ke svému cíli?

     V této fázi je kouč nejvíce žádán ve své funkci kočího a kormidelníka. Musí mít představu, jak nejlépe by mohl klienta podpořit na jeho cestě k cíli. Poradce a klient nyní zkoušejí, které zdroje se dají využít k dosažení cíle a které vnější nebo vnitřní překážky je třeba překonat. Kouč nabízí vhodnou metodickou cestu. Například může navrhnout, že nejprve by bylo vhodné vytvořit dlouhodobou vizi či zvážit různé varianty řešení a přezkoumat jejich způsobilost, přehrát ve hrách s rolemi nějakou obtížnou situaci nebo si připravit určitý rozhovor. Tato fáze je uzavřena, jakmile klient získal představu o tom, jak chce dále postupovat.

4.      Příprava přenesení do praxe

Cílem této fáze rozhovorů je pomoci klientovi, aby převzal zodpovědnost za své záměry a mohl být úspěšný při jejich uskutečňování. Určující otázka tedy zní: Jak chce klient zabezpečit uskutečnění svého záměru?

     Nejprve je třeba - pokud k tomu již nedošlo - znovu přezkoumat námitky a rizika a realisticky odhadnout časové nároky a emocionální náročnost. Pak se přenesení záměru do praxe konkretizuje natolik, aby jej klient sám mohl otestovat. Tato fáze je uzavřena, jakmile klient ví, jak dále postupovat a jak chce podle okolností zacházet se vznikajícími překážkami.

Koučování 11

Kromě představy o struktuře průběhu rozhovorů by si kouč měl také podržet přehled o tématech, problémech, cílech a zdrojích klienta. Abych se v komplexní krajině klientových témat vyznala, rozlišuji nejprve mezi třemi perspektivami: osoba, tým a podnik. Snažím se pak při exploraci nasloucháním zaznamenat, zda se těžiště otázky dá přiřadit jedné z těchto perspektiv, nebo zda se dotýká všech tří. Jestliže se například vedoucí oddělení zabývá společenskými způsoby ve své firmě, mohlo by to mít různá těžiště:

• Pokud jeho otázka zní: „Chci vtomto podniku strávit příští léta své zaměstnanecké životní dráhy?", pak těžiště leží spíše vosobní perspektivě.
• Jestliže se táže: „Jak mohu přispět kjinému stylu spolupráce vpodniku?", pak je téma těžištěm usazeno vperspektivě podniku.
• Typickým táháním zperspektivy týmu by bylo: „Jak bych mohl lépe spolupracovat se svými spolupracovníky a kolegy?"

Zároveň hledám klientovy zdroje a kompetence chování v různých perspektivách. Často se pro řešení problému dají využít existující schopnosti z jiných polí. Jak může například manažer v kontaktu se svými spolupracovníky lépe využít svou schopnost uvolněně a kreativně trávit volný čas? Jak může efektivně a perfektně organizovaná vedoucí obchodu uplatnit tuto kvalitu i ve svém vedení života?

Kromě těchto tří perspektiv se s klienty věnuji také rozpracování toho, které aspekty a oblasti kompetencí ve vedení a spolupráci se s jejich zadáním pojí:

• odborná zakázka a obsahová práce (odborná a tematická kompetence);
• organizace a řízení procesů (metodická kompetence);
• utváření rolí a vztahů (sociální a personální kompetence);
• rámcové podmínky a politicko-strategické okolí (strategická kompetence);

Tímto způsobem vznikne matrice, s jejíž pomocí se během přípravných rozhovorů dají vizualizovat  témata a cíle, ale také fungující oblasti a zdroje. Tak si uchováme přehled.

V příkladu klienta, který trpí kvůli způsobu spolupráce v jeho podniku, bychom otázku „Chci v tomto podniku strávit další roky zaměstnaneckého života?" zařadili do pole „strategická kompetence", neboť se zdá, že zde jde spíše o plánování osobní kariéry a vývoje. Pokud by klient chtěl přispět k jinému stylu kooperace v podniku, zařadili bychom téma spíše do perspektivy podniku a do pole kompetencí „utváření rolí a vztahů". Jestliže se přání vedoucí obchodu zlepšit vedení vlastního osobního života vztahuje spíše k praktické organizaci života, zařadili bychom je do osobní perspektivy pod „organizaci a řízení procesů". Kdyby šlo spíše o to, udělat pořádek v jejich osobních vztazích, spadalo by to do pole „sociální a personální kompetence". Tyto oblasti přirozeně nelze ostře oddělovat a některé téma je třeba vizualizovat přes více polí, aby se dalo porozumět jeho významu a propojením.

Koučování 11

Koučování 12

Jinou formou, jak si v koučování udržet přehled, jsou vizualizace. Komplexní a mnohovrstevné situace se často dají pomocí obrazů zachytit názorněji a výstižněji než slovy. Pojem vizualizace se v mnoha poradenských školách používá pro produkci vnitřních obrazů. Já jej zde používám pro obrazy na tabuli nebo materiálové skulptury, které vznikají v dialogu.

     V koučování mohou být užitečné různé formy vizualizace.

     Tou nejjednodušší metodou běžnou v moderování je zapisování obsahů na karty. Témata a cíle jednotlivě zapisují, aby se později podle určitých kritérií třídily a podle potřeby nově strukturovaly. Moderátor nebo v našem případě poradce aktivně naslouchá a sjednocuje obsahové výpovědi. Tím si uchovává přehled, aniž by ztrácel dílčí aspekty: „Napíši všechny ty různé aspekty na karty, aby se neztratily a mohli jsme je lépe utřídit."

     Právě tak jsou většině klientů známy strukturované obrazy a schematická znázornění ke skladbě a chodu jejich podniku nebo určitých projektů. Většinou je efektivnější, když tyto obrazy nakreslí klienti sami. „Mohl byste mi prosím relevantní struktury jednoduše nakreslit, abych se dokázal rychleji vpravit do situace?"

     Tyto formy vizualizace se vztahují spíše na obsahy a struktury. Kromě toho se však kouč může pokusit zachytit jedním obrazem také vnější situaci klienta (obsahy, struktury) i jeho vnitřní krajinu. Stejně jako při aktivním naslouchání tedy hlavní výpovědi tematicky sjednotí a mluví klientovi ze srdce - nyní ovšem formou obrazu: „Pokusím se znázornit vaši situaci obrazem a pak můžeme lépe přezkoumat, jestli jsem vás správně pochopil." Nebo: „Pokusím se jedním obrazem shrnout, jak jsem tomu doposud rozuměl."

     Jestliže chceme zobrazit spíše dynamické situace nebo systematické souvislosti, hodí se k tomu pohyblivé obrazy na stole či na podlaze. Poprosíme klienta, aby různé postavy, o kterých se právě mluví, znázornil ve vytyčením poli a jejich pozice v případě potřeby v průběhu rozhovoru měnil. Jako pole se dá použít třeba arch papíru, na kterém odděluje nakreslený velký čtyřúhelník vnitřní pole od vnějšího okraje. V praxi to pak vypadá asi následovně:

Ve vnitřním poli je znázorněna situace klientky, která se ocitá v soukolí mezi loajalitou ke svému nadřízenému a ke svým kolegům. Vně listu papíru jsou znázorněni jedna přítelkyně a jeden kolega, kteří jsou schopni situaci posuzovat s velkým odstupem. Klientka nyní může postavu, která znázorňuje ji samotnou, na listu papíru umisťovat do různých postavení a pokaždé zobrazit, jaké změny by tyto kroky mohly způsobit u ostatních zúčastněných.

     Jako materiál pro takové pohyblivé obrazy se hodí všechno, co je právě po ruce. V úřadech a zasedacích místnostech to bývají fixy, plánovací materiály, sklenice apod. Můžete však také použít mince nebo cokoli, co najdete ve svých kapsách a co se zdá trochu použitelné. Nevhodné jsou předměty s negativním symbolickým charakterem, například láhve nebo nože. Pokud se někomu tento způsob vizualizace zalíbí, měl by mít výběr objektů pro tato situační sousoší, například jednoduché kuželové loutky z obchodů pro výtvarníky, různě silné fixy nebo kousky dřeva v různých barvách, provázky či vytěráky na dýmky, kterými se dají znázornit hranice.

     Práce na podlaze má tu výhodu, že se dá lépe zacházet se vzdálenostmi: postavy se dají umístit dál vně papíru a přehled shora rozvíjí distancovanou perspektivu, což je příznivé zvláště tehdy, je-li klient problémem výrazně zasažen.

Při vizualizaci se bohatství vašich nápadů nekladou žádné hranice. Dovoleno je vše, co přispívá k vysvětlení, zdůraznění nebo přehledu. Grafiky, schematická znázornění a psaní na tabule a papír využívá většinou poradců. Vizualizace s předměty je jednoduchá a dá se všude snadno provést. Nakreslit figury a dát jim ještě určitý emocionální výraz je však pro mnoho poradců spíše nezvyklé. Pokud tedy, milí čtenáři, berete tužku nebo křídu do rukou vlastně spíše neradi, nyní byste však rádi s touto formou práce podnikli experiment, zde je několik návrhů, jak si můžete tento postup usnadnit (Schulz von Thun, nezveřejněný seminární rukopis, 1992):

Obměnami oční a ústní partie můžete tvářím dodat výrazy

Kombinace a doplnění:

Ztvárněním oblasti ramen se dá výraz stupňovat. Jestliže klíčové osoby znázorníte s velkým tělem, zůstane místo pro „vnitřní svět".

Používejte standardní symboly (a vynalézejte nové!) - na obrázku klíč, král, žárovka, sluníčko s mráčkem, hrom, y, prase, pytel dolarovek a člověk na stupni vítězů.

Koučování 12

Kouč musí umět klást otázky, které směrují sebereflexi klienta konstruktivním směrem. Různé poradenské a terapeutické školy k tomu nabízejí množství možností a příkladů. Pro rozhovory v koučování považují za zvláště důležité tři formy tázání: cirkulární otázky, otázky k hypotetickým řešením a otázky po žádoucích alternativách. Tyto formy tázání byly rozvinuty v rámci rodinné terapie a pro řešení orientované krátkodobé terapie.

Koučování 13

Cirkulární otázky

Co by váš nejlepší spolupracovník nebo přítel řekl, kdybych se ho zeptala, jak vycházíte se svým šéfem? Kdybych se zeptala nějakého zákazníka, co byste především musel udělat, abyste byl atraktivnější než vaši konkurenti, co by považoval za nejdůležitější?

     Tyto cirkulární otázky mají podnítit k novým úvahám. Tázaný je vybízen, aby o sobě mluvil z perspektivy druhého, a to jde jen tehdy, jestliže se otevře světu druhého a vyslovuje domněnky.

    Pojem „cirkulární otázky" zavedl tým rodinné terapeutky Mary Selvini Palazzoli v Miláně. Označoval nejprve techniku tázání, při které byl člen rodiny vyzván, aby vypověděl o vztahu mezi jinými dvěma členy rodiny (srov. Selvini Palazzoli, 1981; Weiss, 1988; Simon, 1999). V podstatě cirkulární otázky poskytují vždy dvojí informaci - dozvídám se něco o dané záležitosti a zároveň o vztazích dotázaného:

• Co by vaše sekretářka řekla o tomto konfliktu sekretářce vašeho šéfa?
• Kdybych se zeptal vaší dcery, kdo zvaší rodiny se nejlépe vyrovná snovým začátkem vzahraničí a pro koho to bude nejtěžší, co by odpověděla?
• Kdybych se zeptala vašeho šéfa, kdo by se zde měl změnit - co by odpověděl?

Šance a úskalí

Cirkulární otázky jsou v koučování užitečné z různých důvodů. Přijetí různých perspektiv umožňuje reflektovat klientovu záležitost ve spleti požadavků spjatých s rolí a pravidly hry systému, ve kterém je jeho zadání ukotveno. S pomocí cirkulárních otázek se dají nepřítomné zainteresované a zúčastněné osoby vtáhnout do rozhovoru. Cirkulární otázky přerušují zaběhnuté myšlenkové vzorce a hlediska a vyžadují vcítění do jiných osob. Protože odpovědi zůstávají hypotetické - ten třetí tu přece sám není - vyvolávají otázky často chuť vyzkoušet jejich dopad se skutečnými osobami a podporují i přímou komunikaci.

     Cirkulární otázky mohou ovšem také vyvolávat hněv a zmatek. To může mít různé příčiny: Množství příliš složitých otázek může klienta přetěžovat. Kouč může svou otázkou ulpívat na určité hypotéze, zatímco klient je už - nebo pořád ještě - svými myšlenkami někde jinde. Někteří lidé se jen s obtížemi přenášejí do kůže druhých nebo je pro ně problematické pohybovat se pak v oblasti domněnek.

Koučování 14

Předpokládejme, že se stal zázrak a vy jste se přes noc stali ještě úspěšnějšími kouči, než už jste nyní. Co byste pak dělali nebo prožívali jinak?

     Otázkou, jako je tato, je člověk vyzýván k tomu, aby navrhl hypotetickou změnu, aniž by musel přesněji popisovat problém. Jaksi cestou kolem problému se rozvine malý náčrt budoucnosti. Otázkami k hypotetickým řešením se dají objevovat cílové stavy a řešení („Předpokládejme teď, že ten problém byl vyřešen...stal se zázrak a..."). Měli byste u svého protějšku podnítit kreativní vnitřní proces hledání. Neptáme se proto jednoduše:"Co chcete změnit nebo se naučit?", ale dovolíme vyvstat pozitivním obrazům cílových okolností. Z tohoto konstruovaného stavu pak necháme klienta vyčíst, jak by mohly vypadat konkrétní kroky k řešení (srov. Walter a Peller, 1994, str. 99 a násl.).

Několik příkladů:

• Předpokládejme, že problém je vyřešen: Co by váš nejlepší přítel (otec, matka, sestra, představený) řekl, že děláte jinak? Které kroky by byly nutné, abyste svého cíle dosáhl?
• Předpokládejme, že máte od dobré víly možnost splnění přání týkající se vaší osobní změny. Co byste si přál? Co byste pak dělal nebo prožíval jinak?
• Představte si, že máte za sebou úspěšné první sezení skoučem a vracíte se povzbuzený a ubezpečený na své pracoviště: Čím jste se na sezení zabýval a co by pak pro vás bylo jinak, než je to nyní?

Šance a úskalí

Otázky k hypotetickým řešením se dají v koučování využít ve všech fázích rozhovorů. Jsou vhodné k objevování cílových stavů a rozvíjení cest k řešení na základě tohoto kreativního stavu. Jejich zvláštní užitečnost spočívá v tom, že klienta rychle přenášejí z orientace na problém k orientaci na řešení a někdy se tak dají přeskočit zdlouhavé problémové analýzy. V tom nicméně tkví i nebezpečí: Tyto otázky předpokládají hravé zacházení s myšlenkami. Jestliže je nasadíme příliš brzy nebo klient pocítí, že rychlé tázání po hypotetickém řešení je živeno netrpělivostí a nezájmem, nedá se těmito otázkami dosáhnout žádného efektu. („Kdybych na to uměl odpovědět, nebyl bych přece tady."). Totéž platí také tehdy, je-li poradce příliš zahleděný do své techniky tázání.

Koučování 15

Předpokládejme, že najdete správnou cestu, jak tuto knihu pro sebe využít - spíše byste si pak vypsal důležité pasáže, nebo byste na sebe nechal celek meditativně působit a důvěřovat byste tomu, že to důležité vás pak v pravou chvíli zase napadne - nebo byste našel úplně jinou, možná nekonvenční cestu?

     Tato technika tázání využívá myšlenku hypotetického řešení. Začíná žádoucí aktivitou klienta a vede pozornost, konstruktivním směrem. Při tom se dostavuje dvojí užitek: Implicitně obsažené návrhy a podněty každopádně ovlivní náladu klienta. Jestliže jedna z nabízených alternativ sedí, bude se klient cítit potvrzený nebo povzbuzený. Pokud nesedí žádná z koučem nabízených alternativ, může klient právě tak přikývnout - tím, že provede svou osobní variantu (srov. Prior 2000, str. 22 a násl.).

     Tyto otázky jsou v koučování užitečné, abychom s klientem rozvíjeli individuálně přiměřené způsoby postupu a řešení: „Představte si, že jste na nové a úspěšné cestě ke svému cíli. Znamenalo by to pak,

• že byste spíše více mluvil o svém cíli sostatními a tak získával podněty;
• nebo byste spíše dával pozor na vlastní vnuknutí a důvěřoval tomu, že ve svém nitru víte, co je pro vás správné a dobré;
• nebo byste postupoval úplně jinak?"

Jestliže se klientovi zdá, že ve svém záměru změnit se nebyl úspěšný, mohla by tato forma tázání vypadat například následovně: „Předpokládejme, že jste našel zrovna tu správnou cestu, jak tyto těžkosti překonat a získat další motivaci. Myslíte si, že by to znamenalo, že byste spíše

• musel přezkoumat a změnit svůj cíl;
• potřeboval „nakopnout", tedy potřeboval větší tlak;
• potřeboval povzbuzení;
• nebo by pro vás bylo dobré něco úplně jiného?"

Šance a úskalí

Otázky po více žádoucích alternativách klienta podněcují, aby myslel také v nezvyklých směrech a přitom přebíral zodpovědnost za vlastní konání. Jestliže se koučovi podaří nabízenými alternativami uvést nové alternativy jednání, které odpovídají hodnotám a cílům klienta, může klient ve svém vnitřním procesu hledání ochutnat a vybrat, co si z toho chce vzít. V tomto smyslu jsou tyto otázky pro klienta bez nebezpečí.

Konstruktivní otázky, které jsem popsala výše, se dají použít rovněž jako čistě procesové instrukce. Pak vede kouč klienta určitými zkušenostmi, aniž by přesně znal detaily problému. Pokaždé, když kouč ví nebo pocítí, že jde o témata, která klient nemůže či nechce v detailu zveřejňovat, pomáhají takové čistě procesové intervence. Téma či problém se pak nazve jednoduše X nebo opatří nějakým fantazijním jménem a kouč klade své otázky nebo dává své podněty:

• Představte si, že X je vyřešeno a vy se ohlížíte nazpět a jste na svůj výkon hrdý ..., co všechno jste změnil? ... Uvědomte si, podle jakých kritérií jste se rozhodoval! ... A jak jste se sám motivoval na své cestě kcíli!
• Ono chování X, které vás ruší a rád byste je změnil, vám vživotě prokázalo nepochybně i dobré služby. Možná si můžete sami zodpovědět, jaké dobré služby to byly? Nebo si představte, co by vám řekla vaše nejlepší kamarádka, ve kterých situacích byste si měla toto chování uchovat?

Na takových procesových intervencích se dají vybudovat celé rady, jestliže má předmět hovorů zůstat diskrétní. S klientem, který prodává svůj podnik a chtěl by se rozhodnout mezi třemi možnostmi prodeje, jsme tyto tři možnosti nazvali Zelený, Modrý a Žlutý:"Předpokládejme, že jste se rozhodl a uskutečnil tedy prodej s ním. Uplynuly dva roky. Jak by to vypadalo s vámi a vaším podnikem? V čem by byly šance a v čem by byla úskalí?" Mohla jsem klienta bez znalostí pozadí podpořit v jeho procesu rozhodování, a teprve později jsem se dozvěděla z tisku, pro kterou možnost se rozhodl.

Koučování 16

Mnohá zadání v koučování se týkají nevyjasněných rolí a úkolů, které se pojí s pozicí nebo činností. Rolí se zde myslí souhrn očekávání, která má relevantní okolí na chování osoby, případně její funkce nebo pozice. Tak například od politika se očekává, že svého politického vlivu nebude využívat k osobnímu obohacení, bude zvládat svůj osobní život a zastupovat určité pozice. V pracovním světě se obvykle část očekávání kladených na roli ustanovuje formou popisu pracovní náplně. Daleko větší část očekávání spjatých s rolí však vede tichý vlastní život, dokud nedojde k tomu, že určité očekávání není dlouhodobě uspokojeno. „Ve svém postavení jste se tak nesměl nikdy zachovat," ozve se potom.

     Vyjasnění rolí a úkolů poskytuje klientovi normativní orientaci v tom, co je třeba udělat nebo také vynechat. Prozkoumání role a v jejím rámci ustanovených úkolů je oproštěno od individuality. Nejde o otázku, co člověk dělat chce, ale co v této roli dělat má. Splnění určitých úkolů nebo určité chování vyplývá z perspektivy role jako nezbytnost, a nikoli jako výsledek osobních dojmů jako radost, motivace či strach. Jestli je role zastávána přiměřeně a zodpovědně, to se ukazuje zvláště v krizových situacích. Pokud vedoucí personálního oddělení neakceptuje, že při podnikových krizích musí dělat i tvrdá rozhodnutí, která jedinci například při výpovědích podle okolností přivodí individuální škody, nedokáže tuto pozici splňovat. Pokud ministr obrany při vojensky brizantním nasazení vojáků není připraven přerušit svou dovolenou, nedostačí očekáváním kladeným na jeho roli.

     Převzetí role nebo určité pozice samozřejmě neznamená totéž jako slib slepého splňování s tím spjatých očekávání. Jakmile držitel role nebo určité pozice poznal, co se od něj očekává, musí toto očekávání pokaždé uvést v soulad se svými osobními přesvědčeními a schopnostmi. Kouč pomáhá klientovi, aby si tuto otázku pro sebe ujasnil a získal v roli suverenitu . Někdy se ovšem při osobním vyjasňování ukáže také to, že cíle a hodnoty klienta nejsou slučitelné s očekáváními, která směřují vůči jeho roli. Potom jde v koučování o to, jak se dá nastoupit uspořádaný ústup z pozice nebo převzatý úřad přiměřeným způsobem odevzdat.

Chceme-li klienta podpořit při jasném a přiměřeném utváření role, jsou významné především tři aspekty:

• Je si klient vědom svého úkolu a očekávání kladených na roli vjeho pozici?
• Je schopen analyzovat konflikty také zhlediska rolí?
• Dokáže okolí přiměřeně vysvětlit své jednání, které vdůsledku plyne zjeho úkolů a jeho role?

Být si vědom role a úkolů

Mnohé v koučování pojednávané konflikty vznikají z toho, že klienti přesně nevědí, co se od nich očekává, a také nemají jasnou představu o svých úkolech nebo své roli. To platí zvláště pro vedoucí pracovníky.

Vyjasnění úkolů a očekávání

Často je třeba nejprve ještě jednou, přesněji vyjasnit úkoly a s nimi spjatá očekávání, například s vlastním nadřízeným: „Jaká mám přesně očekávání ? Které úkoly v jednotlivostech patří k mé roli? Co se jednotlivými úlohami konkrétně myslí?" Vedoucí pracovníci musí tytéž otázky vyjednat se svými spolupracovníky: „V čem spatřujete mou úlohu? V čem já vidím svůj úkol ve vedoucí funkci a v čem naopak ne? Spolupráce bude moci běžet bez poruch teprve tehdy, když se chápání role a úkolů na obou stranách shoduje. Vedoucí pracovníci však nemají vyjasňovat jen svou vlastní roli, ale mají také přispívat ke srozumitelnosti rolí pro své spolupracovníky: mají jasně pojmenovávat svá očekávání a také se těmito očekáváními se svými spolupracovníky důkladně zabývat.

     Někteří vedoucí pracovníci nemají ponětí o elementárních požadavcích, které bývají na vedoucí funkci kladeny v téměř každém podniku. Když zaznamenám, že klienti mají v obsahu svých úkolů jen málo jasno a zaměřují se jen na dílčí oblasti, oslovuji tento problém a zaujímám tím roli experta. „K vaší roli vedoucího pracovníka patří zjednávat svými zásahy jasno. „ Nebo: „Spolupracovníci právem požadují zorientování ve strategickém zaměření. To je váš úkol, abyste se buď postaral o vyjasnění v okruhu vedení, nebo zprostředkoval informace o tom, co vám momentálně brání v postupu vpřed." Jakmile klient pozná normativní aspekt role, buď to zvýší jeho ochotu pouštět se i do nemilých požadavků, nebo to povede k přezkoumání otázky, jestli k němu ta role vlastně sedí a zda to povede k přezkoumání otázky, jestli k němu ta role vlastně sedí a zda ji chce skutečně vykonávat. K převzetí zodpovědnosti za vedení patří například připravenost zacházet s nejrůznějšími formami konfliktům spíše vyhýbat, může pomoci informace, že vyjasňování konfliktů patří k roli vedoucího pracovníka a očekává se od něj.

    K vyjasnění úkolů patří rovněž otázka priorit: Kolik času a energie bude na různé úkoly vynaloženo? Souhlasí toto rozdělení s očekáváními kladenými na role? Je smysluplné? Nemrhá podnikatel zbytečně silami s kontrolními a správními záležitostmi, které by se daly delegovat, a nezanedbává pro to své strategické úkoly? Nebo v sobě naopak vidí vizionáře a akvizitéra a zanedbává pak vnitřní řízení?

Vyjasnění rolí

Očekávání spjatá s rolí se však nevztahují výlučně k úkolům, které je třeba splňovat, ale také k zacházení s mocí a vlivem. Chtěla bych to ozřejmit na příkladu konfliktu rolí jednoho vedoucího projektu. Struktury projektu zvyšují komplexitu rolí, protože jejich účastníci se nacházejí ve svých rolích v projektu a zároveň také v původních rolích pracovní linie. Obě struktury se překrývají a pro jednotlivce pak bývá někdy obtížné rozlišovat, kdo právě zastává kterou roli (srov. obr. na str. 69).

Spolupracovník v odbytu, pan F, je jako vedoucí projektu na 100 % uvolněn pro práci v projektu. Zadavatelem je představenstvo odbytu. Kromě pana F jsou k práci v projektu přiřazeni také dva kolegové z jeho oddělení odbytu, každý na 50 %. Pro řízení projektu byl zřízen řídicí výbor, ve kterém jsou zastoupeni ti představení jednotlivých oddělení, kteří dali projektu k dispozici spolupracovníky. Pan F nyní v sezení s koučem vypráví o těžkostech v kontaktu se svým šéfem, vedoucím oddělení odbytu. Ten mu dal na srozuměnou, že oba další kolegy chce nasadit na důležité práce v odbytu, a proto je nemůže projektu dát příští dva měsíce k dispozici. Na námitku pana F, že se pak projekt zbrzdí, prý nadřízený odpověděl: „S tím si nedělejte žádné starosti, to už se srovná." Pan F vnímá svého šéfa jako povzneseného a poručníkujícího a chce si s koučem ujasnit, jak se může v té záležitosti smysluplně chovat.

     Jádrem vznikajícího konfliktu jsou nejasně chápané role mezi šéfem a spolupracovníkem. Role spolupracovníka se převzetím zodpovědnosti za projekt změnila. Chápání rolí šéfa a spolupracovníka již momentální situaci není přiměřené, ačkoli personální podřízenost existuje stejně jako dříve.

     Co se přesně stalo?

     Vedoucí oddělení odbytu musí zvládat své rutinní úkoly v oddělení a potřebuje k tomu plnou součinnost svých spolupracovníků, které vlastně pro nadcházející dobu na 50 % přislíbil pro projekt. Tento příslib nyní z moci úřadu vedoucího oddělení zrušil. Něco takového se v projektech často stává a je zásadním úkolem vedoucího projektu, aby o přislíbené zdroje bojoval, v nezbytném případě i s využitím tlaku řídicího výboru. Problém pana F je v tomto případě ten, že vedoucím oddělení, který nechce svůj příslib dodržet, je jeho vlastní představený. Pan F se cítí bezmocný a soudí, že nemá žádnou možnost a především žádné právo se proti svému šéfovi prosazovat. Jestliže se zachová tak, jak byl zvyklý jako podřízený spolupracovník, nedostojí své roli vedoucího projektu. Zde by měl vůči vedoucímu oddělení, který nedodržuje své přísliby, zaujmout postoj. Mohl by například říci: „Není pro mě snadné vám to říci, protože jste můj šéf. Ve své roli vedoucího projektu ale zodpovídám za dodržení termínů a je mým úkolem držet účastníky projektu v práci na něm.

Koučování 17

Klienti by měli být schopni analyzovat konflikty z perspektivy rolí. Jestliže můžeme chování protivníků v konfliktu vysvětlit na základě požadavků kladených na jejich role, mohou brát střet méně osobně. Teprve potom lze hledat smysluplná řešení. Pro rozvíjení senzibility v koučování se metodicky hodí výměna rolí. Poprosím klienta, aby zaujal postupně různé role těch, kteří se na konfliktu podílejí, a  aby mluvil o motivech a cílech jejich chování. Schopnost vmyslet a vcítit do druhých osob vyžaduje vnitřní distanci a je předpokladem jednání založeného na vědomí různých rolí. Vnitřní výměna rolí se dá v prvním metodickém kroku uvést cirkulárními otázkami:

• Kdybych se vašeho vedoucího (spolupracovníka/zákazníka) zeptala, co od vás vtéto situaci očekává, co by odpověděl?
• Kdybych se zeptala spolupracovníků na projektu, čeho si cení na dobrém vedoucím projektu...?
• Kdybych se dotázala vašeho představeného, co od vás ve vaší dvojí roli očekává ...?

Tyto otázky umožňují hravý vstup. Při komplexnějších požadavcích je však smysluplné propracovat očekávání kladená na role v relevantním prostředí, z různých perspektiv, pečlivě a systematicky. Například tak, že s klientem ke každé roli provedeme zevrubné interview a nejdůležitější výpovědi zaznamenáme na tabuli (přesněji popsáno v kapitole 2.7.1). Když pozoruji, že klienti jsou zajati v naivních nebo nepřiměřených představách o své roli, sama formuluji očekávání, která se pravděpodobně k jejich roli upínají. Oslovuji rovněž to, když klient výlučně psychologicky vykládá chování druhého, které mi na základě jeho role připadá srozumitelné: „Nevidím v tom známku nutkavého chování, jestliže vaše kolegyně v tomto ohledu důkladně kontroluje výsledky - naopak: v situaci jejího oddělení a její role jako koordinátorky se mi to zdá smysluplné a nezbytné."

Jak okolí osvětlit jednání plynoucí z role

Někdy vznikají problémy tak, že se osoba sice chová přiměřeně rolím a úkolům, ale toto chování není pro ostatní účastníky srozumitelné a průhledné. Zvláště ve výbušných situacích je důležité vysvětlit vlastní chování a učinit je transparentním jako podložení rolí, a tedy jako nezbytnost. Kdyby pan F po nepříjemném rozhovoru se svým šéfem bez dalšího oznámení předložil stížnost u představenstva nebo řídicího výboru, bylo by to sice ve smyslu jeho úkolu formálně oprávněné, ale přesto značně nečekané, a nikoli nezbytně takticky chytré.

     Pan F se tedy musí rozhodnout, kterou cestou jít a jak se při tom korektně vyjádřit. Možná chce odmítnutí polknout, vyčkat do nejbližšího termínu zasedání řídicího výboru a postarat se o vyjasnění. Možná však chce podniknout také další pokus o přímé vyjasnění se svým vedoucím. V tomto bodě pak vyjasnění rolí přechází v konkrétní přípravu rozhovoru. Je mnoho možností, jak se vyjádřit.

     Mohl by například svému šéfovi říci: „Ne, musím se k tomu ještě vrátit, nemohu to tak nechat. Ve své roli vedoucího projektu si musím dělat starosti, jestliže je dodržení termínů ohroženo. A to by také bylo, pokud skutečně stáhnete kolegy z projektu. Je mým jasným úkolem držet kolegy v projektu. Je pro mě důležité, abychom rozlišovali obě mé role - vašeho podřízeného spolupracovníka i vedoucího projektu. A jako vedoucí projektu vás naléhavě žádám, abyste své rozhodnutí ještě jednou zvážil. Jinak musím řídicímu výboru sdělit, že nejsme schopni dodržet termíny."

     Některé otázky jsou i banálnější: Klient v koučování sděluje, že jeho spolupracovník se jím necítí dostatečně akceptován, protože jako představený od něj každé dva týdny vyžaduje prozatímní zprávu. Jeho opomenutí spočívá v tom, že spolupracovníkovi nevysvětlil, že k nevyhnutelným povinnostem spjatým s jeho vlastní rolí patří aktuální zpravodajství, které o postupu projektu podává v kruhu vedení.

     Jiný klient neví, jak má zacházet s přáním svých spolupracovníků, kteří chtějí okamžitou a úplnou informaci o nadcházející reorganizaci. Tady by vysvětlení mohlo znít: „Rozumím vaší potřebě informovat se. V kruhu vedení jsme se však shodli na tom, že změny zveřejníme teprve tehdy, až budou skutečně projednány, a tedy zralé k rozhodnutí. Má zdrženlivost souvisí s touto dohodou, a ne s tím, že bych vám osobně nedůvěřoval." Kouč tedy pomůže zdůvodnit určité chování jako závazné z perspektivy role.

Koučování 18

jestliže nemá působit příkoří nebo zraňovat, ale naopak má podporovat vývoj. V psychologické formuli P + K = V se tato souvislost podchycuje v jádru: Přijetí a konfrontace podporují vývoj, pokud se objevují provázaně (Thomann, cit. podle Schulze von Thunna, 1989, str. 47).

     Tuto formuli přenáším jako návod k použití do hodnotového čtverce:

Přijetí: pozitivní jádro                    vývoj: chování, které je třeba rozvíjet

                ↑

konfrontace: rušivé chování

Paní K vede tým odbytu. Pohoršuje se nad tím, že její spolupracovník pan L se k rozhovorům se zákazníky opakovaně dostavuje nepřiměřeně oblečený. Nejprve vyjasním model na tabuli a přikreslím navíc prázdný hodnotový čtverec. Pak zanesu rušivé chování dole vlevo (konfrontace) a ptám se klientky, jaké pozitivní jádro tkví v tomto rušivém chování, případně jakou schopnost člověk potřebuje k tomu, aby se tak mohl chovat. Tím je vyplněno okénko nahoře vlevo (přijetí). Pak se zeptám, jaké chování by pan L měl místo toho rozvíjet, a zaznamenám to do okénka nahoře vpravo.

Koučování 19

Formulování vývojových cílů

Když chceme formulovat vývojové cíle, můžeme hodnotový čtverec rovněž využít jako návod k použití: definujeme ke každému žádoucímu učebnímu a vývojovému cíli doplňující kompetenci a hledáme ke každé z těchto dvou pozitivních hodnot její negativní přehánění. Tak vznikne celostní měřítko osobního vývoje. Zde je několik příkladů komunikačního chování:

účast na rozhovoru - ochota nechat druhé mluvit/naslouchat

řečník  -                       mlčenlivý, málo se podílí na rozhovoru

osobní transparence a otevřenost - schopnost vnímat druhé

egocentrismus; jde především o mě - diagnostika z bezpečného odstupu

             příjímání kritiky                                otevřené vyslovení kritiky

číhá na vlastní chyby, vlastní výčitky  - číhá na kritizovatelné momenty

stabilita při útocích na vlastní mínění  -  ochota ke kompromisu, připravenost stáhnout vlastní

                                                                 argumenty

strnulé názory a předsudky                   -    pokora     

Koučování 20

Čím osobnější jsou témata, tím důležitější je:

• sklientem přesně přezkoumat, jestli cíl, o který usiluje, je skutečně motivující a přiměřený;
• pochopit, co přispělo vvytvoření struktury a která přesvědčení toto chování zesilují;
• ulehčit klientovi situaci, když pozoruje, že změny jsou náročnější, případně trvají déle, než čekal;
• využívat metody aktivující prožívání a zaměřené na nácvik, nepracovat čistě kognitivně.

Čím více je prožívání a chování, které by klient chtěl změnit, situační a osobnostně nezávislé, tím úspěšnější je čistě kognitivní zpracování. Fundovaný vhled pak často ke změně chování postačí. Nezřídka to však bývají přetrvávající a osobnostně významné otázky, které člověka přivádějí ke kouči.

     Dají se vyznačit tři tematické oblasti, které jsou zvláště relevantní v pracovním životě, a proto také při koučování, a které jsou velmi úzce spjaté s osobností klienta a jeho identitou v roli, případně vedoucí roli:

• zacházení sautoritami a způsob, jakým je člověk sám autoritou a jak zachází smocí;
• prožívání a chování vkonfliktních situacích;
• osobní motivace a připravenost kvýkonu.

Koučování 21

• O co jde? ...
• Jak k tomu došlo? ...
• Pracuje někdo s vámi, nebo jste u díla sám? ...
• Podle čeho mohou nezúčastnění zpozorovat, že jste v této situaci vysoce motivovaný?
• Jaké byly důsledky této situace? ...
• Když to celé shrnete: Co vás v této situaci tolik motivovalo?
• Která vaše důležitá potřeba se tím naplnila?"

Koučování 22

Koučování často představuje háklivou situaci. Klient si musí být jist, že organizační a věcné problémy nebudou psychologizovány a individualizovány. Na druhé straně však nemůžeme individuální problémy prostě věcně „organizačně zvládnout". Při navigování v procesu koučování je třeba ustavičně vyvažovat možnosti a meze v obou směrech. Některých cílů spjatých s chováním se nedá při koučování dosáhnout bez bližšího setkání s osobními tématy a bez určité citové hloubky. Jinak se dá také mnohé z toho, co se prvoplánově uvádí jako problém v chování, vyklidit věcně-metodickým poradenstvím. Aby kouč používal nástroje zodpovědně a věděl, který prostředek a v jakém dávkování je kdy užitečný, musí umět odpovědět na tři otázky:

• Na které rovině s téma odehrává, případně na které rovině by mělo být zpracováno?
• Jak působí jednotlivé nástroje?
• Jaká je hranice mezi koučováním a terapií?

Koučování 23

Koučování často představuje háklivou situaci. Klient si musí být jist, že organizační a věcné problémy nebudou psychologizovány a individualizovány. Na druhé straně však nemůžeme individuální problémy prostě věcně „organizačně zvládnout". Při navigování v procesu koučování je třeba ustavičně vyvažovat možnosti a meze v obou směrech. Některých cílů spjatých s chováním se nedá při koučování dosáhnout bez bližšího setkání s osobními tématy a bez určité citové hloubky. Jinak se dá také mnohé z toho, co se prvoplánově uvádí jako problém v chování, vyklidit věcně-metodickým poradenstvím. Aby kouč používal nástroje zodpovědně a věděl, který prostředek a v jakém dávkování je kdy užitečný, musí umět odpovědět na tři otázky:

• Na které rovině s téma odehrává, případně na které rovině by mělo být zpracováno?
• Jak působí jednotlivé nástroje?
• Jaká je hranice mezi koučováním a terapií

Koučování 24

Jestliže klienta neznám, měla bych si jako kouč nejprve opatřit konkrétní představu o situaci a o významu tématu. K tomu také patří dotázat se na čísla, data, fakta a konkrétní případy.

• Co bych měl vědět, abych vaší situaci rozuměl?
• Můžete mi povědět trochu více o vašem podniku ... vašem oddělení ... vašem pracovišti ... vašem týmu atd.?
• Jak je to přesně? (zjištění čísel, dat, faktů) Jak často přichází váš kolega pozdě? V čem přesně vás nechal ve štychu? Můžete mi uvést příklad?
• Koho se tato otázka ještě týká? (vizualizace).
• Jaké pokusy o řešení jste dosud podnikla a jakého účinku jste dosáhli?
• Co vám brání posunout se dopředu?

Koučování 25

Poradci a klienti nejprve zkoumají, jaké zdroje jsou k dispozici. Zdroji se zde míní všechno, co by mohlo pomoci při řešení problému nebo při dosahování cíle. To mohou být klientovy osobní silné stránky jako jeho speciální životní zkušenost, určité kompetence nebo zvláštní schopnosti. Otázky cílené na zdroje jsou například:

• Co potřebujete, abyste dosáhl svého cíle?
• Co by váš nejlepší přítel řekl o tom, které zvašich silných stránek byste mohl použít křešení?
• Jako dospělý a zralý člověk jste se vprůběhu svého života hodně naučil. Která ze všech těchto schopností by vám nyní mohla pomoci dosáhnout vašeho cíle?
• Jak jste takové otázky řešil dříve?
• Co už umíte a co byste se ještě měl učit, abyste ten problém vyřešil?

Zdroji však mohou být také míněny možnosti vnější podpory:

• Kdo vás může při dosahování cíle podpořit?
• Znáte někoho, kdo to umí a od koho byste si nechal poradit?
• Jakou podporu si můžete obstarat? U koho a kde přesně takovou podporu dostanete?

Zaregistrujte se a získejte informace o otevřených kurzech, materiály a prezentace pro rozvoj Vašich zaměstnanců ZDARMA.