Koučování 5

Jestliže klient vyčerpal všechny možnosti vlastní přípravy a rozhodl se nyní opatřit si pro řešení svých otázek profesionální podporu, má v zásadě tři možnosti: může se obrátit na svého představeného, na interního kouče nebo na externího poradce.

Výhody a nevýhody těchto tří variant ozřejmím na výše uvedených příkladech. Týmový vedoucí pan A i vedoucí personálního rozvoje paní C si hledají externí koučování. Pan a se obává, že jeho zdráhání a pochybnosti mu budou vyloženy jako nerozhodnost. Paní C nechce kritiku špičkového managementu probírat s kolegy, o které se zároveň stará jako o interní zákazníky. Oba by si nejprve chtěli v neutrálním a diskrétním rámci ujasnit své cíle a strategie, než podniknou další kroky ve své firmě.

Na rozdíl od nich vedoucí výroby pan B dostane kritickou zpětnou vazbu od svého nadřízeného. Nyní by teoreticky mohl šéf zapracovat jako kouč. Pak by byly nutné následující kroky: Nadřízený by musel společně s panem B reflektovat kritickou zpětnou vazbu na pozadí svých vlastních kritérií úspěchu ve vedení a spolupráci a také svá očekávání vůči panu B. Za předpokladu, že pan B by tato očekávání a měřítka neshledal přijatelnými, museli by oba pánové nejprve vyřešit tento konflikt. Jestliže však pan B kritéria úspěchu přijme, nicméně ztroskotává v jejich převedení do praxe, musel by šéf být schopen jej provázet jako poradce. Za předpokladu, že důvěřuje ve změnu chování u pana B, by pak tématem rozhovorů bylo: Jak se pan B může naučit novému chování ve vedení?

Pustit se do tohoto procesu učení s vlastním představeným má výhody a nevýhody. Přednost je zřejmá: rozhovory sloužící koučování se dají nenápadně a přirozeně zařadit do pracovního dne. Protože představený zná souvislosti, může zároveň poskytnout také důležitou zpětnou vazbu a vnímat malé změny. Čím silněji však při koučování jde o změnu chování a čím více je představený v tematice sám zapletený, tím spíše se ocitne v konfliktu zájmů. Pro proces učení a vývoje spolupracovníka je důležité jej partnersky a s oceněním podnítit k vlastní organizaci. Představený však možná sám stojí pod tlakem a potřebuje u spolupracovníka rychlou změnu chování. Kromě toho hodnotí a posuzuje nakonec i jeho výkony a rozhoduje o jeho dalších možnostech postupu. Jestliže se tato dvojí loajalita nezprůhlední, hrozí „zrada vztahu".

Poněkud snazší to má interní poradce, který k panu B nestojí v hierarchickém vztahu, například odborník na personální rozvoj s poradenskou kompetencí. Mohl by koučování pana B zahrnout do dalších opatření v rámci personálního rozvoje, jako jsou systematické procesy zpětné vazby nebo dílny zaměřené na rozvoj týmů a oddělení. Často však i zde existují závislosti, které skutečně neutrální polohu rozhovoru ztěžují.

Kromě tématu dvojí loajality je to přirozeně i otázka kompetence k vedení rozhovoru, totiž jestli vedoucí pracovník důvěřuje své schopnosti koučovat k tématu změny chování. V případě pana B představený rozhodl, že „to není jeho řemeslo". Přenechal práci expertovi pro oblast chování.

Další vývoj uvedených příkladů zájmu o koučování se nachází ve 4. kapitole. Následující tabulka ukazuje ještě jednou přehled předností i nevýhod koučování ze tří perspektiv podle rolí.